如何设计绩效管理体系

如何建立起公司的绩效管理体系？

这是一个很大的命题，但是老板就是老板，下达指令从来都是只有几句话，作为hr，唯有努力去做好。如果你曾经经历过绩效管理体系的建立，那你可以从容应对，但是如果你从来没有做过，该怎么办呢？今天，这篇文章，希望跟大家来一次彻底的学习。

既然是老板的要求，那你就具备了推行绩效管理要得到领导支持的条件，然后就是梳理公司管理模式、建立具体的绩效管理相关事宜了。

企业绩效考核到底有哪些方式？接下来，小编带您一步一步给您介绍绩效考核方式方法、绩效管理要点及如何达到卓越绩效管理，这些是建立有效绩效管理体系的基础。

正确理解绩效管理是一切的基础

一、企业绩效考核的几种方式

很多企业推行绩效考核多年，大都先后尝试过以下绩效考核方式，不忍下手型、考啥啥都行、捆绑施压型、小事定输赢、关键业绩行。那么这些方式有哪些特点，该适用什么场景呢？

1、不忍下手型

明明知道下属业绩未达要求，问题很多，但考虑到其他一些因素，不忍心了。有以下几种情形：

• 明知下属干的不好，但考虑到扣分就扣钱，尤其是在工资本身不高情况下，想想就算了。
• 知道下属业绩有待提高，但考虑到企业文化特点先迁就了，反正扣分也解决不了问题。
• 员工工作的确出了问题，但员工一直处于高强度工作状态下，工作任务难度也的确大，员工也尽了力。

不忍下手型的绩效考核注定是流于形式，一般不会带来太大的负面影响，因此一般不会引起员工太大的抵制。

2、考啥啥都行型

老板一般不会认可流于形式的“不忍下手型”绩效考核，经过多年的绩效管理熏陶，主管和员工也基本认可了绩效考核的必要性，将绩效考核作为管理员工的一个有效手段，将绩效考核结果与薪酬福利紧密联系。如果绩效工具方法选择不当，经常会陷入部门任务明明未完成，而部门员工考啥啥都行的困境。有以下几种情形：

• 过于依赖定量指标，指标本身设计不科学，采用不恰当的绩效考核工具。用平衡计分卡、战略地图等工具分解岗位层面的考核指标往往就是这样。
• 目标制定缺乏依据和手段，被考核者有很大话语权。
• 绩效考核数据信息不真实、不准确，流于形式。
• 绩效考核指标选取单一片面，不成体系。

表7-1是某年收入10亿元医药设备制造企业对招聘培训主管岗位考核指标，虽然指标库多达21个指标，但从操作实施结果来看，该部门陷入考啥啥都行的困境，到最后只用了第一个指标“招聘及时率”。这个指标的使用虽然能“考住”，通过对“招聘及时率”的考核将压力向招聘主管传递，但也带来了严重的其他问题。由于目标确定及内部管理的一些问题，招聘及时率达不到业务部门的目标要求，招聘团队员工流动率非常大，人力资源负责人的很大部分精力都在不停的招募招聘团队成员）。

表7-1 招聘培训主管岗位考核指标库

表7-1　招聘培训主管岗位考核指标库（续）

考啥啥都行的绩效考核最终也注定会是流于形式，而且还会带来一定的负面影响，主管和员工往往走向了对立面，考核也会引起员工工作投机主义倾向，时间久了，公司的竞争力会受到一定的影响。

3、捆绑施压型

既然考啥啥都行，有些管理者会采取简单粗暴的捆绑施压方式，部门任务完不成，主管业绩不好，下属绩效都不好。有以下几种情形：

• 将利润指标加在每个员工的考核指标中。
• 将领导的考核分数占部门员工考核一定的权重比例。
• 用领导负责的考核指标考核部门员工。

捆绑施压型的绩效考核员工会认为非常不公平，往往会采取搭便车措施来寻求心理平衡，因此会对团队业绩产生更严重的负面影响，严重影响员工的积极性，主管的期望往往很难达到。

4、小事定输赢型

有些企业推进绩效考核多年，绩效考核也取得了一定实效，因此会将方方面面都纳入的绩效考核，如果考核指标设计、考核标准制定、考核实施环节存在问题，考核结果往往会小事决定最终业绩。表7-2某销售公司销售部绩效考核表就会导致出现小事决定业绩的问题。

5、关键业绩指标型

关键业绩指标（Key Performance Indicator，简称KPI），是衡量组织、部门或岗位发展目标实现情况的绩效考核指标，其目的是建立一种机制，将企业战略目标层层分解，转化为组织、部门、岗位可衡量的业绩考核指标，通过对这些指标的监控和管理，激励员工完成这些指标，从而保证公司战略目标的实现。

关键业绩指标考核不仅能实现绩效管理的战略导向，更能使绩效考核更有效度，是卓越管理企业绩效管理的基础，因此在企业管理实践中得到了广泛应用。关键业绩考核方法是最伟大的一个绩效考核方法，关注关键业绩这一思想，能使我们聚焦战略、关注目标达成、关注卓越绩效，能将业绩卓越者与业绩优秀者区分出来，为激励机制应用提供了有效依据，在互联网企业广泛应用的绩效管理工具OKR，也体现着关键业绩、关键因素这些思想。

关键业绩考核得到了广泛的应用，那关键业绩考核是怎么发挥作用的，如果才能建立卓越的绩效管理体系呢？

二、绩效管理是如何发挥作用的

1、绩效管理模型

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应（见图7-4绩效管理模型）。

图7-4 绩效管理模型

1、 员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；

2、外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；

3、内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；

4、 激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

管理启示

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素。人的主动性、积极性提高了，组织和员工就会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工的技能水平也将会逐渐得到提高。

绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

2、绩效管理发挥作用的机制

绩效管理发挥作用的机制是：对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩、指出不足，对达成组织目标有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的抑制；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。

管理启示

从绩效管理循环模型中可以看出，要使绩效管理获得良性循环，以下三个环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。

目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。

绩效考核是绩效管理模型发挥效用的基础，只有建立公平、公正、有效的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用。激励效应取决于目标效价和期望值的乘积，只有目标效价和期望值都较高，激励效应才会大。目标效价是指目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度。期望值是指个体达成目标的可能性与组织承诺兑现的可能性，只有这两个可能性都足够大，期望值才会高。

3、激励机制建设需要注意问题

1）激励内容和激励方式要恰当

从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满足人民群众基本生活的较低层次需求仍是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的。

在激励方式上要以正激励（奖励）为主，同时不能忽视负激励（惩罚）在某些方面的作用。绩效管理提升的机制在于激励约束的平衡，以“Y理论”假设为前提，主张员工自我管理和自我控制的管理方式，目前在很多企业还是行不通的，加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策，还是非常必要的。

管理启示

只有在激励内容和激励方式都恰当的情形下，目标效价才会有较高值，才能达到激励的目的。

2）员工绩效目标要合理可行

给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标会使员工丧失信心，即使再强的激励也会大大降低效用。

管理启示

制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对员工有激励作用。

3）管理者要注意维护组织信用

在对员工的奖励、惩罚方面，企业一定要注意组织信用。如果承诺的奖惩不能兑现，会使员工认为即使完成了目标组织也不会给予奖励，即使没有完成目标或者工作出现重大失误，组织也不会给予惩罚。员工如果有这样的思想意识，说明企业的组织信用出现了问题。因此作为企业管理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果”，树立良好的组织信誉，员工才会为组织目标的实现，为个人目标的实现而竭尽全力。

绩效管理与公司战略挂钩

三、卓越绩效管理体系特点

绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理则会带来很多问题。

管理启示

有效的绩效管理能够解决问题，促使绩效提升；糟糕的绩效管理则产生问题，降低组织绩效。

1、 缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；

2、 与企业发展阶段及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织绩效，还可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；

3、不公平的考核结果将影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。

目前，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各企业的重视，一些先进的管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人的绩效提升起到了重要作用。

绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。

归纳起来，卓越的绩效体系都具备以下基本特征：

1）体系设计：战略导向、绩效提升、激励机制

绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。

绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节。

建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，而只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求的同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容时要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。

2）内部管理：基础管理、执行力、辅导沟通

系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康，公司发展战略比较清晰，组织结构适应公司发展战略，岗位责权明晰，薪酬体系能实现公平目标和激励作用，公司预算核算体系完备。

系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节。

3）推进实施：结果导向、过程控制、互动共担、以人为本

绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。

绩效管理注重管理者和员工的互动及责任共担，建立有效的激励机制提高员工工作积极主动性，鼓励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。

卓越绩效管理体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长

注意激励机制与绩效管理的建设